Совершить ошибку во время executive search просто: для этого достаточно искать топ-специалиста по алгоритмам поиска middle-менеджера. Только вот цена промаха в подборе CEO может стоить “просадки” в партнёрских отношениях и стратегического отставания.
В статье расскажем, каких “ловушек” в executive search следует избегать, чтобы результат подбора привёл к решению ваших задач.
Ошибка №1: нанимают топ-менеджера по принципу аналогии
Кажется, что найм топ-менеджера с 20-летним стажем работы в аналогичной компании — великая удача. Он знает, как устроен бизнес-сектор, и ему не надо объяснять, как решить вашу проблему.
Новый CEO действует по отработанным алгоритмам, но делает компании хуже. Почему так происходит:
- Бизнес-задачи похожи, но вводные данные и стратегические цели любой организации различаются;
- Компетенции специалиста не отвечают истинному запросу компании;
- Кандидат не знает, как выстраивать работу в условиях нового масштаба и другой корпоративной культуры.
Поэтому executive search начинается с глубинной диагностики бизнеса, в рамках которой мы выясняем:
- Каковы реальные стратегические вызовы компании;
- Какой спектр компетенций и лидерских качеств критичен именно для вашего этапа развития бизнеса;
- Какие культурные противоречия существуют внутри и что нужно менять в корпоративной ДНК.
Чтобы получить объективный срез потребностей, мы проводим фасилитационную сессию с акционерами и ключевыми стейкхолдерами. На ней определяем зону ответственности будущего топ-менеджера, персональные риски и направление роста организации.
Ошибка №2: Ищут только на платформах-агрегаторах
Найти релевантного топ-менеджера на открытом рынке сложно. Во-первых, потому что кандидаты такого уровня редко размещают открытое резюме. Во-вторых, из-за высокого конкурентного рынка профессионалов быстро хантят. Они попросту не успевают дойти до hh.ru или Linkedin.
Вот несколько каналов поиска executive search, которые стабильно помогают найти специалистов:
Proactive Mapping. Делаем ресерч целевого рынка и сопоставляем индустрии и ваши бизнес-задачи. Например, директор по цифровизации в промышленном холдинге может стать идеальным СЕО ритейл-компании, входящей в новую фазу автоматизации.
Экспертные платформы. Общаемся с руководителями и владельцами компаний из схожих отраслей. Личные контакты помогают составить список рекомендуемых топ-менеджеров или, наоборот, узнать, кому из соискателей не стоит даже писать.
Сети нетворкинга. Топ-менеджеры участвуют в конференциях, отраслевых форумах и состоят в экспертных советах. Именно там найти подходящего соискателя проще по сравнению с предыдущими каналами executive search.
Специализированные платформы. К ним относятся Inveniam, Boardex, GatedTalent и другие. На Linkedin статистика даётся неточная.
Ошибка №3: используют стандартные формы оценки
Ассессмент-центры, рекомендации и экспресс-анализ CV не дают целостного понимания об образе мышления соискателя. Поэтому необходимо также оценить:
Профессиональную устойчивость
Проверяется способность кандидата эффективно действовать в кризисных ситуациях. В этом помогает command of chaos: разбор двух-трех ситуаций массовых увольнений или реструктуризаций.
Лидерские архетипы и культуру
Важно понимать, как кандидат принимает решения, взаимодействует с подчинёнными и управляет изменениями. Проанализировать качества соискателя позволяет ценностное интервью.
Например, на собеседовании кандидат описал опыт трансформации департамента, где столкнулся с сопротивлением команды, но смог постепенно вовлечь сотрудников через открытое обсуждение целей и обучение.
Достижения через бэкграунд
Анализируются не просто результаты — рост прибыли, увеличение продаж —, а причины успеха или неудачи.
К примеру, кандидат увеличил оборот на 50%, но это было достигнуто за счёт выхода на новый рынок, где он заранее провёл конкурентный анализ и выстроил партнерские отношения.
Ошибка №4: Доверяют мнению, а не фактам
Приятное впечатление от интервью и позитивный фидбэк от пары указанных контактов зачастую обманчивы. Поэтому в executive search применяется комплексный подход к проверке кандидатов:
Многоуровневые интервью. Встречи не только с HR, но и с руководителями функциональных направлений, инвесторами и внутренними клиентами. Формат "round-table», когда общение с соискателем проводят лидеры разных подразделений, позволяет получить мнения со всех сторон.
Проверка репутации через непрямые источники. Рекомендации не только от указанных контактов, но и от партнёров, конкурентов и отраслевых экспертов.
Кейсовые задания. Моделирование кризисных ситуаций (падение KPI, потеря ключевого клиента) для оценки управленческих решений кандидата.
Обратная связь от бывших коллег. Запрос мнений подчинённых и сотрудников о стиле лидерства и реальных причинах ухода.
Такой подход минимизирует риск ошибок при выборе топ-менеджера.
Ошибка №5: Игнорирование soft skills
В процессе отбора топ-менеджеров важно оценить мягкие навыки соискателя — эмоциональный интеллект, умение управлять изменениями и межличностное взаимодействие.
Для более объективной оценки применяются проверенные методики, такие как Hogan Assessments, Korn Ferry и SHL. Они позволяют выявить поведенческие риски, которые не всегда очевидны на этапе интервью.
Так, кандидат склонен к микроменеджменту, что в будущем затруднит делегирование полномочий. Или, наоборот, проявляет пассивность в стрессовых ситуациях,поэтому в сложной ситуации теряет контроль над командой.
Как это бывает:
Компания искала нового коммерческого директора. По результатам интервью кандидат продемонстрировал глубокие знания в управлении продажами, но в ходе ассессмента выяснилось: в стрессовых ситуациях он склонен избегать конфликтов и перекладывать ответственность на подчиненных.
Отдельное внимание следует уделить личным мотивам кандидата — что движет его карьерными амбициями, как он воспринимает риски, насколько его стремление занять руководящую должность соответствует готовности нести ответственность.
Один из способов выяснить это — обсуждение карьерных неудач и трудных ситуаций, с которыми кандидат сталкивался. Для этого используем кейс-интервью, на котором оцениваем способность соискателя анализировать ошибки, извлекать из них уроки и принимать меры для предотвращения их повторения.
Такой подход помогает обнаружить одну из самых важных характеристик соискателя — стиль управления. Если специалист не разделяет корпоративные ценности компании, его коммуникация с подчинёнными может привести к финансовым потерям и ослаблению имиджа организации.
Ошибка №6: Пренебрежение адаптацией
Представьте: вы наняли финансового директора, который владеет отличной экспертизой и стратегическим мышлением. У него жёсткая и строгая манера общения, поэтому сотрудники воспринимают его с опасением. А спустя несколько месяцев и вовсе сопротивляются его инициативам.
Это пример недопонимания, когда топ-менеджер и команда не находят общий язык из-за поверхностного первого впечатления. Чтобы предотвратить такие ситуации, рекомендуем организовать программу адаптации в первые 100 дней.
Что в неё входит:
- Регулярные встречи с руководством и ключевыми сотрудниками.
- Определение целей и ожиданий, согласование KPI.
- Менторская поддержка и коучинг.
- Анализ обратной связи и корректировку действий при необходимости.
Такой подход помогает быстрее интегрировать нового руководителя и снизить риски конфликтов и текучести.
Ошибка №7: Зависимость от цифровых инструментов в подборе
Полагаться исключительно на цифровые решения — рискованно. Они не способны глубоко анализировать личные мотивации, внутренние конфликты и поведенческие особенности кандидатов.
Например, алгоритм может определить, что кандидат имеет успешный опыт работы в быстрорастущих компаниях, но не сможет выявить, что его успех был обусловлен исключительно поддержкой сильной команды.
Остались вопросы?
Контакты
Остались вопросы?
Формирование команды финансового отдела
В рамках стратегии и видения развитии компании требуется в короткие сроки сформировать финансовый отдел.
Быстро привлечь в компанию сотрудников с качественно иными компетенциями, которых сейчас в компании нет (финансового директора, финансового менеджера, финансового аналитика и казначея).
Создание сервисной культуры в рамках финансового подразделения. Реорганизация отдела бухгалтерского учета и отчетности.
Проведение стратегической сессии с руководителями компании. Разработка структуры отдела, бизнес-процессов.
Шаг 2.
Составление детального профиля должностей с указанием необходимых hard и soft компетенций для всех вакантных позиций.
Шаг 3.
Поиск и подбор кандидатов согласно профилю в несколько этапов: интервью с сотрудником нашей компании, тестовое задание, ассессмент, интервью с привлеченным для оценки hard skills финансовым директором, интервью с собственником для позиции финансового директора.
Шаг 4.
Разработка программы адаптации для команды. Разработка детальных планов адаптации, включая встречи с руководителями. Цель – быстрое понимание бизнес-процессов по ключевым направлениям для сокращения срока выхода на требуемую эффективность.
Шаг 5.
Вывод всех кандидатов в 4-х недельный срок.
Шаг 6.
Курирование реализации программы адаптации. Подведение итогов испытательного срока совместно с Заказчиком.
Все сотрудники успешно прошли период адаптации в компании. За первые два месяца работы было привлечено дополнительное финансирование под новые проекты в размере более 300 млн. рублей. Через 5 месяцев работы команды внедрено новое программное обеспечение, максимально автоматизирована работа, проведена синхронизация с 1С: бухгалтерией, внедрена новая отчетность, которая позволила грамотно управлять финансовыми потоками и планировать свою деятельность. По отзывам заказчика проекта, качество работы новой команды и показанные ими ей результаты превзошли ее ожидания.
Рост эффективности на 24%
- Определить и устранить основные причины увольнений.
- Увеличить средний срок работы сотрудников в компании.
- Внедрить методы, способствующие повышению эффективности управления.
- Разработать систему мотивации и удержания персонала.
- Обеспечить рост продаж за счет стабильного и мотивированного персонала.
- Улучшить качество обслуживания и вовлеченность сотрудников.
- Создать инструменты для регулярного обучения и развития сотрудников.
- Усилить взаимодействие между менеджерами и их командами.
- Провели отбор магазинов на основе географического положения и прошлых данных о текучести кадров.
- Обеспечили баланс между экспериментальной и контрольной группами для достоверности результатов.
- Ввели систему бонусов для менеджеров, с привязкой к показателям удержания персонала.
- Внедрили регулярные тренинги и семинары для менеджеров с фокусом на мотивацию и управление командами.
- Внедрили ежемесячные опросы сотрудников.
- Разработали методы быстрой коррекции управленческих практик на основе обратной связи.
- Проводили мониторинг изменений уровня текучести кадров и роста производительности.
- Анализировали эффективность внедренных практик в сравнении с контрольной группой.
В течении всего проекта активно работали с менеджерским составом для поддержания правильного взаимодействия с коллективом и закрепления навыков управления и стандартов компании. Обеспечивали консультационную поддержку и дополнительные обучения.
- Уровень текучести в экспериментальной группе снизился на 29%, демонстрируя, что новые управленческие практики эффективны.
- Эффективность работы команды и управленцев увеличилась на 24%.
- Рост продаж в магазинах экспериментальной группы на 19% по сравнению с контрольной
- Уровень удовлетворенности сотрудников увеличился, средний срок работы в компании вырос на 20%.
- Сотрудники стали более вовлеченными в рабочие процессы, а инициативы самих сотрудников начали более активно поддерживаться руководством.
Кейс по формированию отдела продаж
- Найти и нанять руководителя отдела продаж (РОП) с опытом и знанием специфики рынка.
- Набрать команду из двух менеджеров по продажам.
- Разработать бизнес-процессы взаимодействия отдела продаж с другими подразделениями компании (маркетинг, логистика, финансовый отдел).
- Создать план адаптации с задачами на испытательный срок для новых сотрудников.
- Разработать систему мотивации для отдела продаж.
Была проведена стратегическая сессия с собственником. Определили структуру отдела продаж, а также необходимые компетенции для каждой позиции. Разработали профили должностей для РОПа и менеджеров по продажам, указав ключевые hard и soft навыки.
Шаг 2: Поиск и подбор кандидатов
- Организовали кампанию по привлечению кандидатов:
- Создали привлекательных вакансий, подчеркивающих возможности роста и успеха в компании.
- Запустили рекламу, разместили вакансии на всех профильных ресурсах, отработали основных конкурентов.
- Организовали многоступенчатый процесс интервью, включающий первичные собеседования с HR, тестовые задания и финальные интервью с собственником.
- В результате, за месяц работы был подобран опытный РОП (перешел к нам от конкурентов) и три менеджера, которые идеально вписались в корпоративную культуру и показали высокий уровень профессионализма.
Разработали и прописали ключевые бизнес-процессы взаимодействия отдела продаж с другими подразделениями.
Дополнительно:
- Установлены регулярные встречи с отделом маркетинга для обсуждения стратегий привлечения клиентов.
- Разработаны схемы работы с логистическим отделом для оптимизации поставок и обработки заказов.
- Созданы процедуры обмена информацией с финансовым отделом для своевременного учета дебиторской задолженности.
Создали программу адаптации для новых сотрудников:
- Разработали вводный тренинг по продуктам компании.
- Подготовили индивидуальные планы на испытательный срок, определили метрики для оценки эффективности работы новых сотрудников в этот период.
- Внедрили регулярные встречи с руководством для обсуждения промежуточных результатов и получения обратной связи.
Шаг 5: Подведение итогов
По результатам двух месяцев работы отдела продаж клиентская база выросла в три раза. За первые три месяца работы объем продаж компании увеличился на 28%.
Кейс по изменению структуры отдела продаж
На одном из собраний ТОП-менеджеров собственник поставил требования: либо объемы продаж восстанавливаются на прежний уровень, либо штат сокращается на 50%, начав с руководства.
- Проведение стратегической сессии с ТОП-менеджерами для выработки плана действий.
- Оценка компетенций существующих менеджеров по продажам и руководителя отдела.
- Мониторинг систем мотивации конкурентов.
- Анализ клиентской базы и разработка плана возвращения старых клиентов.
- Устранение пробелов в знаниях и навыках сотрудников, связанных с продуктом и методами продаж.
- Изменение структуры отдела и функционала в соответствии с возможностями сотрудников.
На первой сессии собрали ключевых игроков для анализа текущей ситуации и определения дальнейших шагов. Разработали план, включая оценку компетенций, мониторинг мотивации конкурентов и анализ клиентской базы.
Шаг 2: Оценка компетенций
Провели оценку навыков менеджеров. Выяснилось, что 90% сотрудников плохо разбираются в продукте и не могут эффективно его презентовать или отрабатывать возражения. Только два менеджера уверенно знали продукцию и могли выделить ее преимущества по сравнению с конкурентами. Навыки продаж, ведения переговоров были слабыми у всех.
Шаг 3: Изменение структуры отдела
На основе анализа компетенций переработали функционал, прописали четкие цели и задачи для каждого менеджера, а также разработали систему мотивации под новые задачи.
Шаг 4: Внедрение CRM и контроль
Внедрили систему CRM для учета взаимодействий с клиентами и управления процессом продаж. В рабочем зале установили большой телевизор, на котором отображались результаты работы менеджеров, что создало внутреннюю конкуренцию.
Шаг 5: Программа обучения
Запустили программу обучения по продуктам компании в формате вебинаров, разработали вместе с техническими специалистами брошюры и тестирование для контроля знаний. Технические специалисты стали активно участвовать в переговорах, предоставляя ценную информацию о продукции.
Шаг 6: Смена состава команды
Сменили руководителя отдела продаж и трех менеджеров. Разбили менеджеров на группы для более целенаправленного обучения с акцентом на их слабые стороны.
- Вернули 25% старых клиентов.
- Увеличили активную клиентскую базу на 44 новых клиента.
- Объем продаж вырос на 28%.
Мы продолжаем работать с этим клиентом, планируя очередную оценку компетенций и подведение итогов за год. Собственник попросил оценить компетенции не только менеджеров по продажам, но и управленческого состава.
Оценка компетенций кандидатов на позиции технического и коммерческого директоров в компании «Х»
- Разработали профили на каждую должность
- Определили уровень компетенций, необходимый для замещение вакантных должностей
- Разработали матрицу компетенций, прописали индикаторы
- Разработали/подобрали: опросник для интервью по компетенциям, упражнения, кейсы, ролевые игры, тесты для оценки компетенций.
- Согласовали график проведения оценочных мероприятий
- Провели оценку
Уровень управленческих компетенций кандидатов не соответствовал профилю должностей, был гораздо ниже.
Целесообразность обучения двух кандидатов рассматривалась, но была отвергнута, в связи с личностными особенностями и несоответствию корпоративным ценностям.
Выдержки из отчетов
- Сергей, руководитель отдела продаж Москва.
Ярко выражены: завышенная самооценка, выпячивание себя, своих достижений, любых своих действий. Не понимание зон ответственности и влияния на результат со стороны текущих руководителей, либо сознательное занижение ценности для компании своих коллег.
Кейс на управление коллективом, решение сложной конфликтной ситуации, умение доносить неприятную информацию и добиваться нужного результата от людей с минимальными потерями
В этом кейсе Сергей в самом начале, несмотря на предупреждение асессоров о подводных камнях и внимательном чтении задания, пропустил важную информацию. Выстроил план переговорного процесса без учета этой информации. В ходе переговоров с сотрудниками быстро понял, что ошибся, нашел нужную информацию самостоятельно без дополнительных подсказок асессоров. Импровизировал. Подачу негативной информации сотрудникам сделал правильно, использовал известный прием «хорошо-плохо-хорошо», но в отработке возражений сотрудников дистанцировался от команды, противопоставил команду и руководителей. Руководители приняли решение (мы приняли решение, мы о вас думаем, мы вам доверяем), а вы (сотрудники) и т.д. Все переговоры вел в этом ключе, присоединения к проблеме с его стороны не было, коллектив в решение проблемы не привлекал. Предлагал разные варианты решения вопроса, но с истинными возражениями людей не работал. С заданием не справился.
Сергей не зрелый руководитель. Руководящая должность нужна ему для поднятия своего статуса в глазах окружающих и самого себя. Лидерские качества не развиты в полной мере, не вызывает доверия, проседает в сложных ситуациях, противопоставляет себя коллективу. Для него руководить значит принадлежать к верхнему сословию со всеми вытекающими выгодами. Хочет власти, но не готов к ней.
Склонен самостоятельно устанавливать себе цели, пользоваться своими критериями выбора, каждое утверждение или решение соотносит со своими внутренними оценками. Решение принимает, ориентируясь на себя.
- Виктор, директор по продажам (в подчинении несколько регионов)
Лидерские качества слабые и скорее всего уже не подлежат корректировке, стратегическое мышление не развито, логическое мышление не продемонстрировал на оценочных мероприятиях, абсолютно лишен вдохновляющего лидерства, монотонен и скучен. Проблемы со стрессоустойчивостью, теряется в незапланированных действиях, сложно собраться и структурироваться.
Виктор испытывает дискомфорт от текущей ситуации. Есть признаки эмоционального выгорания. Скорее всего присутствует чувство неудовлетворенности оценкой его работы, усилий, которые он приложил для восстановления компании со стороны нового руководства. Роль руководителя для Виктора в большей степени сейчас реализуется через наставничество. Не воспринимается коллективом, как лидер, способный повести за собой команду и не позиционирует себя как лидер. Склонен покинуть команду, если его заслуги перед компанией не будут оценены по достоинству со стороны руководства. Необходимо публичное признание заслуг для поднятия духа.
Интервью по компетенциям
Виктор обозначил текущую позицию «директор по продажам». Дал обзорную информацию по планам и структуре компании. Оперировал некоторыми цифрами плановых показателей. Командный игрок. На все вопросы по решению конфликтных ситуаций, определению мотивации людей дать конкретных ответов не смог, в большинстве случаев уходил от принятия самостоятельного решения, перекладывал его на других. Продавать сам не хочет, не скрывает этого. Возможно, за счет текущего эмоционального состояния не готов к активным продажам, в большей степени выполняет роль администратора. Отмечал разрозненность в коллективе, «перетягивание одеяла на себя», но не дал решения, как можно изменить ситуацию и что он сам сделал для ее корректировки. Ожидает изменений в командном поведении от нового руководства.
Люди во главе угла, очень много говорит об этом, где нужно и где не нужно. Увлекся психологией, пытается применять полученные знания на практике. Баланс бизнес-люди нарушен. Тенденция прослеживается во всех упражнениях.
Уровень стрессоустойчивости невысокий, есть проблемы с восприятием всего нового, знает об этом и пытается корректировать поведение.
Развитые переговорные навыки в интервью на практике не продемонстрировал, упражнение начал выполнять и на середине ушел в отказ. Аргументировав, тем что не его уровень.
Формирование единого корпоративного сознания для торгово-производственной компании
Многие считали, что работают в небольших местных компаниях.
Увольнения стали нарастать, отчасти из-за неудачной работы в продажах.
На слете презентовали компанию, ее стратегию развития и цели на год. Также провели продуктовое обучение и тренинги по продажам, сочетая их с оценкой компетенций, чтобы определить уровень персонала в регионах.
Мероприятие длилось три дня, в нем участвовало более 150 человек. Это стало основой для нового корпоративного духа и понимания единой структуры компании. Закрепили традицию: такие мероприятия стали проводиться один раз в год.
- Совместно с руководителями направлений выстроили процессы взаимодействия с региональными подразделениями.
- Сформировали HR-службу. Вместе с новым директором по персоналу, разработали HR-стратегию и разделили задачи.
- Разработали центр обучения и оценки компетенций, а также приняли участие в создании единой системы мотивации для всей коммерческой структуры.
- Создали грейды для менеджеров по продажам, обозначив критерии для повышения.
- Реализовали систему нематериальной мотивации на основе кафетерия льгот.
- Сотрудничая с отделом маркетинга, создали атрибуты для лучшего подразделения и запустили рекламные акции в регионах. Брендировали транспорт и создали единый стиль для офисов.
- Совместно с коммерческим отделом подготовили и запустили несколько конкурсов для определения лучшего регионального подразделения и лучших сотрудников года.
- После проведенного мероприятия при опросе сотрудников 85% указали. что они работают в холдинге, перед мероприятием только 35% сотрудников в регионах указали этот факт.
- В течение следующих 6 месяцев региональные продажи выросли на 40%.
- Через год активной работы о компании начали знать во всех регионах. Сотрудники проходили внутреннюю аттестацию по продукту и оценку своих достижений.
- Запустили программы обучения
- Конкурсы оказали значительный эффект в росте продаж, также повысился индекс лояльности к компании и руководству более, чем на 35%.
- На узком специализированном рынке удалось создать внешний кадровый резерв. Люди стали хотеть устроиться в компанию.
- Через два года бесперебойной работы в своем сегменте компания заняла второе место среди крупнейших игроков на рынке.
Оптимизация системы удержания персонала для производственной компании в Санкт-Петербурге
За последние два года компания столкнулась с резким ростом текучести кадров на производстве. Новые сотрудники не задерживались и уходили на испытательном сроке, а те, кто работал в компании долгое время, начали переходить к конкурентам.
Сотрудники отдела персонала не успевали комплектовать штат, в интернете появились негативные отзывы о компании.
- Есть понимание, что конкуренты предлагают лучшие условия, но нельзя точно указать на это как на единственную причину увольнений.
- HR-отдел испытывает нехватку времени и ресурсов для активного поиска и удержания кадров.
- Провели серию интервью с собственником и управленцами. Выяснили основные бизнес-процессы, оценили корпоративную культуру, выявили проблемные точки и зоны роста.
- Провели опросы сотрудников из разных групп. Определили ключевые проблемы.
По итогам исследований основными причинами увольнения производственного персонала были:
- Низкий уровень дохода.
- Отсутствие понятной и прозрачной системы мотивации (слишком много сложных показателей, непонимание расчетов).
- Неэффективная нематериальная мотивация, без интересных поощрений.
- Большинство руководителей не заинтересованы в развитии своих подчиненных и не знают о возможностях профессионального роста внутри компании.
- Негативно настроенные сотрудники, расшатывающие моральный климат.
- Активная работа конкурентов по переманиванию кадров.
Сформировали стратегию по выстраиванию систем подбора, адаптации и мотивации сотрудников, включая создание собственного центра обучения и оценки кадров.
Проект длился полтора года и включал полную замену HR-службы. Разработали и внедрили направления работы с персоналом.
- Создали кадровый резерв на ключевые позиции в производстве.
- Внедрили систему наставничества для новых сотрудников.
- Расширили каналы поиска и привлечения специалистов, проработали HR-бренд.
- Особое внимание уделили разработке понятной и простой системы мотивации — это стало нашей гордостью.
Создали проектные группы, которые активно вовлекали сотрудников в решения, учитывая их идеи и предложения. Активно привлекали амбассадоров.
Запустили несколько каналов коммуникации, включая прямой контакт с собственником и руководством.
Постоянно отслеживали обратную связь от сотрудников, вносили изменения в проекты.
- Лояльность к компании выросла на 30%.
- Текучесть кадров стабилизировалась в пределах 15% по сравнению с 52% в начале проекта.
- Текучесть кадров составила всего 8%.
- Уровень лояльности сотрудников достиг впечатляющих 97%.
Таким образом, проведенные изменения создали стабильную, мотивированную команду, готовую развиваться вместе с компанией.